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組織膨脹所帶來的一系列問題如影隨形，這也正是方洪波提出簡化經(jīng)營管理的目標(biāo)所在。
文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵
編輯｜米娜

文如其名，整個(gè)文件內(nèi)容不過一頁紙，提出了包括“內(nèi)部溝通嚴(yán)禁PPT”“自己的材料自己寫（含董事長、總裁）”“嚴(yán)禁微信群內(nèi)舉拳頭”等六條禁令。
 
針對(duì)《中國企業(yè)家》的采訪，美的官方表示對(duì)此事不予置評(píng)。根據(jù)記者多方了解，該文件確為美的內(nèi)部下發(fā)；化繁為簡一直是方洪波內(nèi)部倡導(dǎo)的經(jīng)營管理理念，也是美的面臨未來新挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)之法。
 
“大道至簡，尤其在面對(duì)環(huán)境和企業(yè)的復(fù)雜變化時(shí)，關(guān)鍵是要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單，我們復(fù)雜，世界也會(huì)像迷宮一樣復(fù)雜，我們要尋找簡單的答案，馬上行動(dòng)，以美的自身變革創(chuàng)新的小周期來應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境的大周期�！�1月10日，方洪波在美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會(huì)上再次強(qiáng)調(diào)，同時(shí)，他也向美的全球員工指出了變革的方向——以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)。
 
一頁紙的文件，也先行揭開了即將席卷美的內(nèi)部的變革風(fēng)暴。
 
六條禁令上述文件開宗明義：任何不以用戶為中心、不以業(yè)務(wù)為中心、不以一線為中心，不產(chǎn)生價(jià)值，不增加收入的工作都屬于表演式工作，需要全員果斷簡化，把節(jié)約的時(shí)間去做對(duì)用戶有價(jià)值的事。
 
隨之提出的六條要求足夠具體，目前只針對(duì)美的集團(tuán)中國境內(nèi)：1.美的內(nèi)部溝通嚴(yán)禁PPT，含工作溝通、總結(jié)規(guī)劃、述職、答辯、評(píng)優(yōu)等。（除技術(shù)方案、財(cái)務(wù)通報(bào)、集團(tuán)和事業(yè)群/部年會(huì)外。其他如用PPT，要求白底黑色幾行字一頁以內(nèi)）
 
2.嚴(yán)禁讓他人代寫材料。自己的材料自己寫（含董事長、總裁）。

3.嚴(yán)禁下班時(shí)間開會(huì)、形式主義加班。
 
4.減少微信群，嚴(yán)禁各類喊口號(hào)，嚴(yán)禁微信群內(nèi)舉拳頭等形式主義。
 
5.減少手工報(bào)表和作業(yè)。嚴(yán)禁手工發(fā)日?qǐng)?bào)。管理者要帶頭使用數(shù)字化看板。
 
6.美的內(nèi)部嚴(yán)禁送禮，嚴(yán)禁部門內(nèi)、體系內(nèi)除規(guī)定團(tuán)建外的吃吃喝喝。中國市場(chǎng)嚴(yán)禁安排和客戶各種娛樂活動(dòng)如KTV等。
 
最后，文件還特別指出——接受全員監(jiān)督，如有違反，可反饋至總裁辦，或直通董事長，渠道任選。
 
在外界看來，“六條禁令”或許另類特別，而在美的內(nèi)部，諸如此類的要求司空見慣。
 
在一位入職美的超過10年的老員工看來，美的的管理一直在朝著越來越簡化、扁平化改進(jìn)，減少層級(jí)：方洪波剛上任的時(shí)候，就把之前的高管食堂、高管電梯都取消了；在美的，除了副總裁以上，其他高管都沒有獨(dú)立辦公室，上下級(jí)之間直呼名字，他們對(duì)方洪波的稱呼是Paul或者波哥；并且內(nèi)部一向鼓勵(lì)越級(jí)匯報(bào)。
 
“六條禁令”正是這一管理傳統(tǒng)的延續(xù)。
 
而在方洪波看來，這也是美的用以抵御市場(chǎng)新變化的有力武裝。1月10日，在美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會(huì)上，方洪波發(fā)表了《風(fēng)雨中出發(fā) 去寫新故事》的演講，提出美的2025年的經(jīng)營思路是“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”。
 
精簡的方向，一為業(yè)務(wù)層面“瘦身”——聚焦核心業(yè)務(wù)，關(guān)停并轉(zhuǎn)非核心業(yè)務(wù)，簡化產(chǎn)品和品類SKU；二為管理層面，簡化工作方式、組織結(jié)構(gòu)。
 
自方洪波開始掌舵的13年間，美的經(jīng)歷過幾次大小“瘦身”。2012年就任美的集團(tuán)董事長后，方洪波就提出“回歸專業(yè)，精簡產(chǎn)品線”，三年后，美的產(chǎn)品型號(hào)從2011年的2.2萬個(gè)縮減到2015年的2000個(gè)左右，在營收增幅不大的情況下，后者的凈利潤達(dá)到前者的3倍；2022年，鎖定to B“增長曲線”的美的，對(duì)to C家電業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理，涉及90多個(gè)產(chǎn)品類、900多個(gè)SKU，也是借助于此，美的的毛利水平開始不斷改善，從2021年的22%提升到2023年的26%。
 
“必須清晰地認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)思維和方法已經(jīng)失效，絕不能走老路，不能重復(fù)犯常識(shí)性錯(cuò)誤，比如組織臃腫、效率低下，非核心業(yè)務(wù)肆意生長、SKU繁多�！狈胶椴ㄔ俅翁嵝衙赖墓芾韺樱�希望他們“敢于認(rèn)輸，敢于放棄，敢于自我否定，敢于做減法……以自我革命的決心迎接挑戰(zhàn)，要大膽出清、加速出清”。
 
這也奠定了美的2025年的整體改革基調(diào)。從這個(gè)層面上來看，“六條禁令”只是美的新一輪精簡之戰(zhàn)的先聲，更廣泛、更深層的調(diào)整還將在美的內(nèi)部醞釀啟動(dòng)。一個(gè)目標(biāo)簡化只是手段，目的是為了效率，為了增長。
 
過去的十幾年，美的從戰(zhàn)火猛烈的家電混戰(zhàn)中闖了出來，一路成為營收最高的中國家電企業(yè)。2023年，美的經(jīng)營業(yè)績?cè)賱?chuàng)新高，總營收近4000億元，凈利潤超過300億元。
 
來源：視覺中國2024年繼續(xù)此態(tài)勢(shì)，前三季度，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3203億元，同比增長10%，歸母凈利潤317億元，同比增長14%，營收、利潤皆刷新歷史紀(jì)錄。
 
一位家電行業(yè)的證券分析師認(rèn)為，在國內(nèi)家電企業(yè)中，美的的運(yùn)營效率是數(shù)一數(shù)二的，而且管理團(tuán)隊(duì)的年輕化也是較好的。
 
可以說，效率是美的運(yùn)營的指揮棒。美的集團(tuán)CFO鐘錚此前在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)就提到：“美的內(nèi)部經(jīng)常討論美的的核心競爭力是什么？我們會(huì)選擇效率，不僅僅是運(yùn)營效率，是方方面面的效率�！睋�(jù)其透露，在美的，大家做每個(gè)決策時(shí)，都會(huì)去判斷是不是效率最優(yōu)；會(huì)通過各種工具去提升效率�！皩�(duì)美的來說，效率是植入在每一個(gè)管理者腦海里最深的理念�！�
 
但組織越大，冗余就會(huì)更多，進(jìn)而扼殺效率，“因?yàn)轶w系太龐大了，這么多子公司、這么多部門，一些大企業(yè)病的問題就會(huì)冒頭，影響效率�！币患夷�?duì)I收過千億的企業(yè)掌門人對(duì)《中國企業(yè)家》表示。這也是規(guī)模性企業(yè)時(shí)刻面臨的成長考驗(yàn)。
 
美的也是同樣。如今，美的在全球200多個(gè)國家和地區(qū)有超過400家子公司，員工超過19萬人。與此同時(shí)，組織膨脹所帶來的一系列問題如影隨形，這也正是方洪波提出簡化經(jīng)營管理的目標(biāo)所在，以簡化對(duì)抗熵增，保證效率。
 
“身處增長乏力、技術(shù)變革、行業(yè)與市場(chǎng)內(nèi)卷進(jìn)一步加劇的超長周期中，沒有哪個(gè)企業(yè)是安全的，上一個(gè)周期的寵兒，如果跟不上變化，就會(huì)在下一個(gè)周期消亡�！痹诜胶椴�看來，企業(yè)要想穿越周期，就必須堅(jiān)持常識(shí)，即對(duì)科技創(chuàng)新、效率提升、精益管理、成本優(yōu)勢(shì)等的堅(jiān)持，“企業(yè)經(jīng)營最終都會(huì)回歸到最簡單的事情上。”